公司衰退以后会不会再度复活?这是另外一个问题。我只想提醒你，即使衰退，也不要衰退得太快。我有门课程叫做“拐点”，其中就讲到这样一句话：什么叫做成功的企业?所谓成功的企业就是经济衰退的时候，它是最后一个倒下去的。还有一句话：所谓成功的企业就是经济复苏的时候，它是第一个站起来的——经济一旦好转，有了变好的迹象，它马上就起来了。

易“复活型”中层才能转危为安

处于衰退期的公司需要两种人才：

第一种是再造人才。流程再造的意思就是重新排列作业流程，讲得更清楚一点就是：先不要去想你们公司现在的流程，先考虑客户要的是什么流程，再把公司的部门和人员安排下去。结果你发现只需要72个人就可以了，而且减少了5个步骤。你们公司现在有100个人，就表示多了28个人，那就把这28个人先放在一边。至于这28个人是辞退，还是轮流上班，这是另外的事情。不要为了你们公司那100个人，给客户搞个流程，应该为客户设计一个科学化的流程，再看看实际需要多少人，这才叫做流程再造。

另外一种叫做企业重组人才。企业重组又是什么意思呢?打个比方，一个屋子屋顶漏雨，墙壁龟裂，地板翘起来，厨房窗子破了两个洞，而且洗手间太小，卧室也不大，这屋子该怎么改造?东改西改不是办法，敲来敲去也不是办法，最好拆掉重盖，这就类似于企业重组。所以，企业重组不是一些表面的功夫和一些消极的做法，而是积极地拆掉重建。

很多公司都认为，企业重组就是让这几个人坐在一起上班、那几个人坐在一起上班。这其实不是真正的企业重组，而应该叫做归大堆——把几个人归在一起，人数没少，机构没少，房子的面积没少，连费用也没少，只是形式上几个人坐到一起。我认为真正的重组是拿掉不必要的人，拿掉不必要的机构，拿掉不必要的作业，拿掉不必要的设施，重新再进行组合。

案例：“修理”福特的飞机先生

艾伦·穆勒里(Alan Mul ally) 是美国波音公司的前CEO， 后来被美国福特汽车公司挖过去了。大家知道，T型车是从福特开始的，福特汽车被公认为是汽车界的鼻祖。但是福特公司到了第三代时，情况有点不太好，所以福特公司第三代掌门人比尔·福特就把艾伦·穆勒里挖过来，希望他对福特汽车公司进行重组和流程再造。

艾伦·穆勒里被誉为“全球最成功的项目管理领袖”，他有一个本事，就是把飞机拆开，让好几个国家去加工，然后再进行组装。比如波音787飞机，就是由9个国家共同制造的。也就是说，他将飞机的机头、机身、机尾、机翼、发动机、起落架、乘客舱门以及货舱门等，分派给不同的国家制造，从而彻底实现了全球供应商风险共担、利益共享的合作模式。

现如今，在艾伦·穆勒里的领导下，福特在美国经济不景气的情况下逆势发展，在通用和克莱斯勒相继倒下后，福特仍然屹立不倒，成了底特律三巨头中的唯一幸存者。所以，福特老板比尔·福特说他选对了人才。

看来，这位“飞机先生”在对福特汽车进行流程再造和企业重组中获得了初步的成功。从这件事我们可以看出，在公司处于衰退期的时候，是非常需要流程再造和企业重组这两方面人才的，因为他们很有可能使公司重新焕发生机。

目标明确，措施到位，不走下坡路

在流程再造和企业重组的过程中，公司应该有三个目标：

第一个目标，停掉那些对公司没有直接帮助，而且现在拿掉也不会影响市场与客户服务的支出。也就是说，缩减一切过度膨胀的开支。

你认为你们公司打的广告都有效益吗?请客户吃饭值得吗?干部需要天天出差吗?董事长每次外出都应该坐头等舱吗?每个干部都需要配一辆汽车吗?我敢讲，每个公司都有膨胀的开支。国际管理专家有一个统计，每个公司的膨胀开支至少占15%。

第二个目标，裁撤不必要的部门和网点。什么叫做不必要的部门和网点?凡是收人低于支出的网点，就是不必要的；凡是没有办法扩大市场份额的网点，就是不必要的；凡是没有什么差异化、没办法增加新客户的部门，就是不必要的。总之，不必要的网点的特点就是：第一，不赚钱；第二，打不开市场；第三，没客户。这种网点要坚决裁撤掉。

当然，你一定会说： “哪能随便说关就关呢?”所以，在关网点时，要注意两件事：一是人员怎么遣散。千万不要造成“社会风暴”，哪些留下、哪些回家、哪些并到总部、哪些外调，最好仔细研究、妥善处理。二是债务债权处理清楚。网点撤掉了，欠人家的钱应该赶快还给人家，不要欠一屁股债就跑了，否则你就会有麻烦。总之，裁撤不必要的网点时，相关人员要做合理的处理，债权债务要做合理的交代。

第三个目标，调整生产线。生产线主要有三种调整方式：第一种是生产线如果太长了，增加了太多的成本，就把一部分生产线砍掉，交给别人来做，这叫做产品外包。第二种是三条生产线只有一条比较强，就把另两条转手或者关掉。第三种是最积极的做法，也是实在没有办法的办法，干脆不做，转行做经销，拿别人的产品来卖。例如，不想做电风扇了，拿人家的电风扇来卖；不想做冷气机了，拿人家的冷气机来卖；不想做摩托车了，拿人家的摩托车来卖。

要实现以上三个目标，我认为有三个手段：

首先，公司要组织一个变革小组来推动变革。如果老板说某一项改革很重要，总经理也认为有道理，副总也同意，其他干部也没有话说，你认为改革能自动实施吗?不可能。没有变革小组做推手，是没有人会动的。你永远不要指望那项改革能自动实施，除非公司有变革小组。

其次，从最紧急的地方下手。举个例子，有一位男士得了脚气病，他还有一点胃溃疡，肠胃消化也不好，检查的时候，医生还发现他有比较严重的脂肪肝，这说明他的肝功能已经不太好了。这位男士买了很好用的药膏，天天去擦自己的病脚，终于把脚气治好了，脂肪肝却恶化了，变成了肝硬化。

这个故事就是告诉大家：身体的主要器官肝坏了没有去治，一天到晚治脚气有什么意义?这就是没有从最紧急的地方下手。所以，你们公司不要总做表面工程，不要总是只顾面子，应该从最危险的地方下刀，因为那个地方决定着公司的生死存亡。

最后，爬升制高点。意思就是让自己站到一个很高的地方，从上面往下看，这时候你会发现，情况不一样了。

联想以前不只做电脑，还做数码相机。2007年12月，联想把数码相机停了，开始专心致志地做自己的电脑品牌，并且取得了很不错的业绩。

其实，如果当初联想没有停掉数码相机，它是不可能有今天的成就的。为什么这样说呢?我认为，不管你做什么，有两件事特别重要：

第一，世界是一个地球村，公司与公司之间有时候会互相牵动，你稍微不注意，就会侵犯人家的专利权。比如数码相机，就包括CCD(电荷耦合器件)、存储卡等多项专利技术，这些技术大部分掌握在日本人手中，所以数码相机不是你想象的那么好做。

第二，即使统统都自己做，也要想办法做成全球最便宜的数码相机，如果你生产的数码相机比索尼贵、比奥林巴斯贵、比佳能贵、比柯达贵，你的数码相机就很难卖了。

所以，联想停掉了数码相机。在这一点上，我们应该向联想学习，让自己站到一个比较高的位置上，只有这样，视野才会开阔，看问题才会比较清楚。既然这条生产线不能再继续做下去，那就关掉、转售，你不这样做就活不下去。也许你的公司发展到了第四阶段，已经开始走下坡路了，但如果你目标明确，措施到位，至少不会滑得太快，至少能活得长久一点。