中国小工厂要发展起来，概率极低；因为小工厂的老板大多都是小规模起家，抗风险性很低，能承受的压力也很有限；那么在这个时候想要发展自己的一条路非常不容易。

身边也有一些小工厂发展几年能发展一定规模的大工厂，也有很多小工厂一年不到破产清算的。

那么我就把这个问题往乐观的方向探讨几点：

1.要有产业链的眼光布局；这个决定你的工厂能发展多大，走多远；也就是说开工厂的老板们本身就是对行业有了解的，甚至是专家业内人士（当然不建议外行人士做工厂）；这个产业链又分为上游（原材料供应），中游（零组件生产），下游（成品制造），那么选择哪个环节是根据自己的从业经验和人脉资源决定的，有技术资源优势的那么建议往中上游走，可以发挥技术专注的专业的优势，利润比较可观，市场足够大，比如手机行业的电子元器件的生产封装，模具制造生产，PCB代工制造等等有技术含量的零组件制造；如果有终端市场渠道优势的，那么就合适做下游成品制造，比如华为，oppo，vivo等等都属于下游成品制造商（当然这里可以区分品牌制造商和成品代工制造商），市场有多大，大家可以看出来了；每个行业的产业链都很大；这么看行业，知道自己的优势在哪里的时候，就要根据自己对生产技术，设备采用，管理模式，财务规范，人员规模，产品优势型号进行设计等等来考虑执行中的计划项；这一步看准了可以少走许多弯路；

2.成本，成本，成本重要的事情要说三遍；这是工厂的命脉，制约成本的主要因素为；

工艺设计：这个在制造环节中非常重要，就像目前OLED屏幕在制造环节良率都不会太高，生产难度也很大，导致产品销售价格高昂，制造投入很大，风险性极高，如造成大量品质隐患，那带来的就是毁灭打击了；所以工艺设计一定在自己工厂能够掌控的范围，不要一味最求所谓高利润选择特殊不成熟的工艺让自己脱离掌控的危险；合适自己的工艺对于自己采购的原材料成本是非常乐观的；所以工艺设计的好坏决定你的产品性能价格在市场上是否有立足之地；

制造环境：这个成本占据的比重非常大，所以对于老板们懂行是多么的关键了；环保成本，物流成本，配套成本，设备成本，厂房水电管理费用等等；这个没有绝对好方案，只能根据自己的行业性质选择，比如珠三角做轻工业电子非常有优势，成本非常乐观；这个环节决定了你要用多少代价来生产你的产品，当然代价越低越好，说明自己团队非常的专业务实；在品质保证的情况下还能低成本的生产，这个对于客人来说是抵挡不住诱惑的；任何关系都没有这个来的直接了当；这个也打消了需要走偏门违法的高危途径了；

人员成本：在相对于服务业中不算高，但也不能小视；比如互联网一个人工资顶得过制造业的普通员工三四个人了；制造业的人员成本主要还是管理执行的成本比较大，部门与部门之间的太极很容易让整个工厂的运作急速下降，导致容易犯错误；工厂犯错误的代价那是致命的；

成本的结果都是围绕着人，机，物，法，环因素决定产品优势的；

3.客户选择；这个环节是否能让工厂活下去的关键动力了；大多工厂都会夭折在客户问题中，所以客户非常的重要，没有客户的支持就没有工厂的动力与活力了；但是对于小工厂来说很难有得选择的客户，大多都是被选的对象；那么怎么尽最大的努力让客户喜欢自己的工厂呢；就题主说的不贿赂，不苟且，又让客户乐意给自己订单呢；那么就要比较优势来谈判了，前面说的产业链布局和成本优势就是在自己比较优势的条件给客户提供成本优势的解决方案，靠的就是专业服务，专业产品，专业品质了，尽最大的努力给予客户支持，多培养比自己小的客户，一起来打天下，这种关系是牢不可破的；口碑也就越积越多，这么可以走的比较长远吧；

但是下面这四大死穴，一定要牢记：

一、不赚钱的员工太多

公司经营的最核心目的就是为了获取利益，保障公司的正常经营和长远发展；如果一个公司始终是亏损，或者不赚钱，那就与公司成立的初衷偏离了。公司员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。

赚钱的员工主要是指我们的营销人员和研发人员，他们属于具体职能部门，为公司创造直接的效益（尤其是营销人员）。不赚钱的员工主要是指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。

每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是：公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的！

我们的很多公司往往在不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某天发现公司经营入不敷出了！而且，在那种时候，我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象：每个平台人员（不赚钱的员工）的作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都运转不下去；反倒是赚钱的员工（营销人员和研发人员）随时可以替代。乍一看，公司员工很多，人才到处都是；真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有！

这个时候，其实就是我们的小公司，已经陷入到“大企业病”里面去了！应该提倡企业通过统一的销售业绩和目标将企业各部门整理在一条线上，全员为销售努力，提升每一个员工的销售参与感。

二、管理过头

小公司，生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。大企业信奉“管理出效益”，我们的很多中小型公司老总和领导层，要么是从大企业出来的，要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。

比如让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。最后，公司进入死循环！

再比如，让研发人员天天早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习心得体会或者管理经验，最后将我们的研发人员变成“办公室主任”，天天在办公室看报纸，学习最新管理经验。诸如此类，皆是小公司“管理过头”的表现。表面上是看，这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”，实质上是自己害了自己。

小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头，比没有管理更可怕！应该主张依据数据为基础，建立管理者和执行者新的对话方式，加速淘汰传统的指挥方法。

三、流程繁琐复杂

小公司最大的缺陷是“小”，没有足够大的实力和资本；小公司最大的优势也是“小”，“船小好调头”，反应快捷、响应及时，这是大企业难以做到的。然而，在现实社会中，我们很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势，而是“以己之短，攻人之长”，以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场，经营自己的公司。这是最可惜又可悲的事情，然而却在我们的很多小公司身上演绎得淋漓尽致。

曾接触过一中小型公司，该公司在流程拟制和下发方面，做出了让人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件，而且要求员工学习、考核；公司半年下来，累计的流程类文件达到200多个，厚达500页A4纸。最后，员工也不知道该如何“遵守”公司制度了，因为实在是太多了，而且没有任何重点突出！

小公司非常害怕这一点。一旦小公司流程繁琐复杂起来，就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗，公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是赢得市场，赢得回报！利用CRM科学有效的流程化管理有主于提升团队协作力，更好的发挥每一个环节的、每一个岗位的潜在能量。

小公司的流程繁琐复杂，还隐含另外一层意义：那就是公司平台人员太多，不赚钱的员工太多，“人浮于事”；这些不赚钱的员工太多了，他们也必须想法设法体现自己的价值，那么就必然要拟制这样那样的规章制度，从而彰显自己的价值，至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展，则不在他们考虑之中了。

四、多元化的诱惑

曾接触过一些软件公司，公司规模都很小。但是，这些小公司的“志向”都不小，软件研发人员一共才3、5个，就敢做所有类型的管理软件，不管是财务管理软件，还是人事管理软件，或者是商场超市管理软件，还是酒店管理软件······只要是客户提出来的“需求”，他们都能“完成”！

这种情况在各个行业都很普及。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事实上，这些公司由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，所以在市场竞争中很容易破产、倒闭。俗话说“前车之鉴、后世之师”，但是在现实中，还是有太多的中小型公司，承受不起这种多元化的诱惑，深深的陷入进去。

小公司就是小公司，小公司应该有“大志向”，但是绝对不能立即犯“大企业病”，尤其是犯了大企业病还不知情，还自以为了不起，这样就更加可怕。