据统计,中国民营企业的平均寿命不到3岁,存活超过10年的企业占比还不到5%。与欧美日国家相比,中国企业的平均寿命要短得多。在美国与日本,中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。中国大公司的平均寿命是7~9年,而欧美大企业平均寿命长达40年,日本大企业平均寿命更是达到了58年。在百年老店方面,中国的企业数量更是落后于发达国家。

中国民营企业的平均寿命不到3岁

中国民企平均寿命不到3岁

而事实上也是如此,我们不难发现,很多企业在创业之初就夭折了,而有些则是在经营稍微有点眉目就出问题了,那到底是什么原因导致这些民营企业的无疾而终呢?

是经营的问题吗?是产品的问题吗?亦或是管理的问题吗?

事实上,当我们很明确某个具体问题的时候,其实它已经不是问题了,我相信每个老板都有这个意愿和想法要去解决这些问题。而一旦有意去解决这个问题时,答案也就不难找到。

那为什么还有那么多企业在创业之初就倒下了呢?

民营中小企业破产

民营中小企业破产

其实这背后暗藏着一个巨大的隐患——“股东关系才是民营企业的第一杀手”。股东不和、发展理念不一样、闹分家,导致的互相之间不配合,最后公司无法经营下去。

创业之前,刚开始的初衷都是因为一个美好的愿望,大家因为资源不够,那就几个朋友一起来,“有钱出钱,有力出力”,各种资源一集中大家走到了一起,将来赚到钱以后,大家共同来分享我们的创业成果。

可现实却给了我们沉痛的打击,大部分企业几乎都倒在了创业途中,各种问题接踵而至,合作不下去了。

这时候我们通常都会怎么做?

大家本来都是朋友,碍于面子,客客气气,出现问题的时候都放在心里——憋着。而事实是这种依赖情感来链接、依靠默契来分工的合伙创业模式,当问题真正发生时,靠这种纽带是解决不了的,最后变成无法达成共识,导致分手。

这个问题的症结在哪里?

从管理学来讲,问题出在股东所有权和企业经营权没有做分离;中国民营企业大部分都是:股东代表管理层,股东既是所有者又是经营者。这样的结果就是一旦遇到经营思想不统一的时候,因为都是股东,大家各持己见,谁也不服谁,导致企业解体。

从另一个角度,我们再来看下,比如说投资公司去投资一家企业,他几乎不会和股东发生矛盾,他只拿经营结果来衡量,来决定是否继续合作下去,他不参与经营的。而普通民营企业的股东几乎都参与经营,那就不是在一种规范的管理制度下经营了。所以说,股东的所有权和经营权一定要做分离。

所以合伙创业我们要从人性的角度去面对四大难关。

第一关 同甘苦

比如说,最初我们都会设定好一定比例的投资额度,可是经营一段时间后发现没有实现回报,但资金已经不够了,我们可能还要追加投资,不过有的人可能已经没有钱了,甚至要去借钱。这个时候,就要面对一个问题,我们刚开始设定的一个愿望是要赚钱,结果是没赚到钱,这个时候大家能否度过“同甘苦”这一关?结果是,有的股东就提出“我退出,股权我也不要了”,很多企业在这个时候倒下了。

第二关 共享乐

同甘苦后,公司赚到钱了,接下来我们怎么分,你会发现刚开始我们合作是有个股权界定的,可是随着公司经营的发展,每个人对公司的价值贡献不一样了。比如说,一开始创业我这还差100万,你拿出100万占了50%的股份,但是后来发现经营主要是依靠我,现在赚了1000万了,你那100万还占我50%的股份,我觉得有点多了,心理不平衡了,股东间产生了分歧矛盾,有些企业在这里也就倒下了。

第三关 共发展

赚到钱后,接下来出现了股东的发展理念不一样,有的希望向规模化,规范化、国际化去发展,但是有的股东觉得这样扩大规模投资风险太大,保持现有的规模也挺好,稳稳的每年能赚这么多。理念不合就产生矛盾导致了分家。

第四关 同权利

当你过了共发展这关,接下来面临一个更大的挑战,那就是共权利。企业一旦建成规模,股东之间可能就要争权了,这种现象屡见不鲜。就像国美当年黄光裕和陈晓就是董事长和总裁之争,像格力、蒙牛等都出现过类似这样的问题,因为权利之争,最后导致原始股东的退出。

这就是民营企业的第一杀手——股东关系。

那么根本解决之道在哪里?

第一,每个人要持续保持你对公司的价值,“一将功成万骨枯”,当你没有价值的时候,不能说别人抛弃你,企业也不允许一直带着一个没有价值的人往前走。

第二,要通过学习提升自己的境界,让你的境界层次能够跟得上企业的发展需要,格局要高,这样才能给企业谋得未来。

第三,你得提高自己的修为和修养,学会跟别人去相处,直面问题,去包容,去沟通,股东自然就和睦。

股权

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为什么要做股权激励

为什么要做股权激励

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关键字:中国民营企业,创业,破产,民企
内容编辑:创业博客