案例一:为什么公司推行考核,员工流失更大了?

有一家工厂,老板感觉管理层用心不够、工作马虎、管理问题多多,比如品质不好带来大量的退货与客户投诉,内部损耗、浪费严重,团队协作不力,等等,所以专门聘请了一位有人力资源工作背景的副总,由他推行绩效考核。这位副总曾经有过使用KPI的经验,因此驾轻就熟地在公司宣导落地KPI考核:

1、首先从管理层的工资中剥出一部分工资取名为“绩效工资”,KPI考核与这部分工资挂钩。

2.每个管理层岗位订立了6~8项KPI指标,不过,大部分指标是“负指标”。什么是“负指标”?例如:客户投诉率为0、产品一次合格率为100%、内部损耗率要低于1%(而过去是5%)等,因为这些指标对结果的要求是完美的,要达到这个结果的可能性几乎为零。

3.为了凑齐指标数量,提取了很多操作性极差、数据提供极难的指标,例如:数据准确率100%、培训计划达成率95%、内部员工投诉个数、工作能力与态度等。

4.力度不足,罚多奖少。假设某管理者,原来该岗位的固定工资是10000元,现在变成8000(基本工资)+2000(绩效工资),通过KPI绩效考核,他每个月基本上要扣300~800元,全年可能有1~2个月有奖励,但也不超过200~300元。

在副总宣导之前,公司刚刚做了年度调薪,老板在绩效考核中提出了很多高要求,但是大多数管理者还是被动接受了。

刚开始运行KPI时,还是有一些效果的,大家开始关注各个指标和标准,做了不少改善和优化。但管理者慢慢地发现,一是自己再怎么努力也达不到目标:二是过去不怎么努力都能拿到约定的工资,现在很努力了还要被扣工资:三是由于指标证得不好,存在很多不公平、不合理的情况,引发被考核者质疑。

虽然管理者向老板和副总提出了很多疑问,但老板总觉得这不是KPI的问题,是管理者自己不适应及心态上出现了问题,时间长了就会接受的,所以老板以坚持的态度不予理会。在实施KPI大半年之后,开始陆续有管理者提出了离职,还有一些管理者打算拿完年终奖就走人。

这时,老板才意识到KPI带来了很多意想不到的问题:

1.虽然推行KPI之后,一些老问题有改善的迹象,品质、损耗、协作有了一定的优化,但管理者很快开始钻空子、找理由调整指标、相互推卸责任,最后达成了某种所谓的妥协。

2.为推行KP1,公司增加了HR人员,有的部门也增设了助理岗位来统计数据,做了大量的表单和流程,可是效果并不是太理想,而增加人员带来的人力费用并不低。

3.最重要的是,KPI没有得到管理层的认可,不仅想办法描过场走形式,更导致人才流失、认同度下降。最终,老板自己也扣不住了,辞退了副总,废除了KPl,回归原先的管理方式,绩效工资基本上都变成了固定的。

案例二:为什么公司订了考核目标,业绩反而下降,还引起员工反感?

某连锁服务企业,原先大部分员工都是拿固定工资的,中高层管理人员的薪酬是年薪制,即月度薪酬是固定的,年终通过考核发放年薪部分,其中年终薪酬占全年薪酬的30%-40%。原来这部分的工资到了年底也是足额发放,所谓的考核只是一种形式,若公司业绩好,老板会再多补几个月的工资作为年终奖。

但是这几年,市场萎缩业绩下滑,老板觉得自己一个人撑着很辛苦,但是管理者依然按照过去的状态开展工作。老板着急员工不急,老板自然就要想办法解决这个问题。

2017年新年伊始,老板跟所有管理层谈话,宣布公司新一年的目标,并且将目标与管理层的年薪部分挂钩,而且力度不小。在2016年,公司营业额约8000万元,新年目标为9800多万元,可是2015年营业额为8200多万,也就是说这几年营收实际是下降的,而新年目标反而上升了约20%。针对其他包括毛利额、毛利率、成本率、费用率等指标也同样提出较高的目标要求。

管理层虽然对老板订立的目标心存诸多质疑和不满,但是碍于老板威严,不敢公开挑战,而且月度薪酬是固定的、有保障的,所以大家都抱着努力试试看的态度先尝试一下。

转眼到了2017年底,公司营业额目标不仅没有达到9800万的目标,反而出现了极为反常的结果:

1.当年营业额7900万元,未增反降,离预算目标相差更远。

2.由于公司是按营业额9800万元来做预算的,为了达到这个目标,公司增加了宣传费用开支,增设了30多个工作岗位,购置了一批新的工作设施,储备了不少的管理层人员,所以从利润来看,上年还有680多万,当年只有220万元,整整下降了2/3。

3.全年只有离年终最近的第四季度,大家很拼命(因为目标兑现就在眼前),而在其他三个季度,管理人员对考核并无紧迫感。

到了真正要兑现考核的时候,老板安排HR和财务通过考核结果计算管理人员年薪,很多人的年薪都打了对折,消息不胫而走,引起员工极大的不满。大家纷纷表示,这一年我们都很用心、很辛苦,只是老板的目标太高,至于利润下降,主要是因为市场、材料、租金等外部原因造成的,不是自己可以控制,所以减扣年薪非常不合理,等等。

由于管理层的不认可,老板只能想办法解决折中,于是老板做了一个妥协,在年薪对折与全额之间找了一个平均值。即使这样,在年后依然有几个关键部门的负责人提出了离职,老板只好再通过加薪的方式把人留下来。

案例三:为什么公司给员工加了绩效工资,员工依然不满意、不努力?

这十年来,由于劳动力市场发生形式上的逆转,招人难、人员流失大,成为很多企业的常态。老板被迫以不断加工资的方式招人、留人,但依然不能从根本上解决这个问题。

有一家工贸型企业,前几年就开始推行绩效考核工资制,将员工的薪酬主要分拆为两个部分组成(除全勤奖、交通补助等以外):基本工资+绩效工资。最初的时候,绩效工资也是从原来的固定工资中挖出来的,然后公司又往绩效工资中增加一部分(即每年额外增加的工资),绩效工资与部门或岗位的KPI考核结果挂钩。

举例说明:比如人力资源部的经理,原来固定工资是每月10000元,现在改为9000元(基本工资)+1000元(绩效工资),为了推行KPI,老板以加工资的方式往其绩效工资中填入了1000元,当年其薪酬结构就变成了9000元(基本工资)+2000元(绩效工资)。以后每年加的工资都放在绩效工资项目里。

在加了绩效工资后,公司每月都要推行KPI考核,并将KPI考核结果与绩效工资部分挂钩。不过,订立KPI考核指标的目标,一般都比过去的结果高不少,比如,去年某月员工流失率为4.5%,公司要求下降10%;去年员工工资费用率为22.6%,公司也硬性要求下调至22.1%。在这种考核之下,该客服经理每月只能拿到80分上下,100分是满分。这就意味着他的绩效工资基本都要打上8折,平均每个月要比预定的基础工资少拿400元。

老板当时认为这样操作没什么问题,因为公司给他的绩效工资项目中预先增加了100元,现在每月扣点没关系,因为HR经理每月还是多拿了600元。

可是,HR经理并不这么认为。最初两个月他还能接受,因为毕竟老板给他涨了工资,而且确实有不少剩余。慢慢地,他变成了忍受,后面他实在受不了,找老板沟通,否定了KPI的存在价值。为什么呢?因为他在两三个月以后,开始认为11000元才是他每月应得的工资,现在老板提出这么高且极不合理的目标,分明就是想扣自己应得的劳动收入。

这种情况,不仅是HR经理不满意,其他的部门经理也在不断抱怨和反馈类似的问题,而且有不少管理者消极怠工,认为受到了老板的刁难或不公正待遇。

反思:KPl到底错在哪里?

上述的三个案例是非常有代表性的。很多老板觉得不做考核不行,所以自己折腾着做起来。因为KPI相当风行,企业要想推行绩效考核,大部分都会首选KPl模式。

在这几个案例中,员工错了吗?还是老板错了?

其实,员工想加工资当然没有错,对各种扣薪提出异议也不会错。老板给员工加了工资并要求提高一些标准,对工作进行分工和设定考核,看起来也是合理的。

那么错在哪里?我认为问题的根源还是KPI这个传统模式!因为KPI本身存在以下5个重要问题:

1.KPI并不适合“利益驱动”,它更多时候适合于绩效评价和综合评估,而绩效考核的目的是为了更快地优化绩效,但若少了利益驱动,绩效考核就像汽车没有配置发动机。

2.KPI是以目标为导向,企业常常喜欢订立较高的目标或标准,所以它强调“压力”,在利益驱动中偏向于“减法”。我们想想看,在今天这样的人力资源状态下,只给员工压力和扣薪,能否被员工认可?

3.KPI在某种程度上违背了“人性”的价值。KPI目标是老板要的,加薪是员工要的,为了满足老板要的KPI而否定或扣减员工要的薪酬,这种不符合人性的模式很难在企业中持续运行。

4.KPI还背离了经济规律和人性定律,因为KPI是目标达成法,当旺季目标订立很高时,即使员工非常努力非常辛苦,但是如果达不到目标,也拿不到原来水平的薪酬,而旺季的企业可是会多赚钱的。

5.KPI给出的激励力度太小,根本无法发挥真正的驱动价值。比如某员工全月工资10000元,每月奖扣通常在100~300元左右的幅度,力度显然小得可怜,无法调动员工的工作热情。

KPI与KSF的区别

KPI与KSF的区别

出路:KSF为何可以取代KPl?因为KSF代表的是利他共赢!

1.从思维的层面来看,KSF强调的是利益平衡、打造利益共同体,将老板要的绩效与员工要的薪酬进行融合和平衡。没有利益趋同,就不可能达成思维的统一。

2.从理念的层面来看,KSF强调激励重于考核,考核是为激励服务的,因为员工更需要激励、不喜欢考核,这是人性所在。当然,如果光有激励没有考核,激励也行不通。因此,必须将激励与考核进行全面的融合,成为一个整体。

3.从设计的层面来看,KSF做的是加法模式、动力系统,当前在员工与老板的市场地位愈加均衡的大环境下,只给压力、做减法的模式是得不到员工认可的。

4.KSF将员工的人性与老板的需求进行了高度的整合,将薪酬与绩效融合成为一个系统,引导员工一边努力给自己加工资,一边为企业创造价值与增值。老板要先懂得利他,员工要学会共赢。让员工赚到钱了,企业才能赚到更高的利润。

总结:薪酬全绩效的三个原则

1.一切不以加薪为导向的绩效管理都将走向失败。

2.一切不以输出经营价值为导向的管理行为和岗位设置都是浪费。

3.一切不以数据、团队、系统、绩效为导向的企业都是短期生意。

关键字:KPI,中小企业
内容编辑:常州工厂网

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