从定义上来理解管理,管理是通过人员及机构内外资源而达到共同目标的工作过程。也就是说,管理包含四个关键词:人、资源、目标和工作过程。前三个关键词是管理的条件,管理的重点是共同工作的过程,我们可以从以下五个方面理解。

提升管理者绩效的5个常识

01 管理是决策制定者

管理是决策的制定者这样一个说法,真正涵义在于我们是要确认管理到底要决策什么?在很多管理者的认知中,一直认为管理是非常重要的,管理者要分配目标、资源、权力。其实,这些都是组织决策,不是管理决策。

在现实管理中比较容易犯的错误,就是用组织决策代替管理决策。

管理决策的核心是让下属明白什么最重要。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题,但是对于下属应该做什么,对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析,不做安排。所以我们感受到的事实是,每一个员工都只是凭着自己对于这份工作的理解,凭着自己对于企业的热情和责任在工作,工作结果就很难符合要求。

一个好的管理者,一定是一个高效的管理者,他让所有人与目标相关,他能让下属明白什么是最重要的,下属所做的所有事都是重要而有价值的,当然效率就会高起来。

管理不能靠经验工作,不能靠悟性和揣摩,一定要指令清楚,一定要目标导向,一定要简洁。所以管理定义一定要解决组织决策和管理决策的区分,一定要让下属明白什么是最重要的。

02 管理没有对错,面对事实解决问题

管理是一门学问,就意味着管理是有规律可循的,我们所要做的就是要符合管理的规律。

在管理中最重要的规律是:管理没有对错,面对事实解决问题。这句话决定了我们所有管理工作的检验标准。

这种规律性的认识为什么变得非常重要?比如人力资源的规律是什么?就是所有人离职的原因都不是他离职的原因。所以人力资源最应该做什么?所有人力资源的重点都应该针对那些默默无闻产生绩效的员工,而不是那些要离职、挑毛病、绩效不高的员工。

人力资源的管理者要懂这个规律,一定要和绩效最好的员工保持适度的面对面交流,听听他对公司的期待;一定要理解高绩效员工的需求,让更多优秀的员工能有机会和你一起交流。

我们来看管理,为什么管理的规律是“管理没有对错,面对事实解决问题”?

第一,每个人在组织中的立场不同,拥有的资讯不同,所承担的压力不同,价值观更不同。所以你想让大家在对的这件事情上能够完全达成共识,实际上会非常困难。

第二,管理要用结果检验,不用对错检验。如果管理需要评价对错,就会导致人们关心管理本身,而忽略了管理所要实现的目标。我们评价管理的唯一标准只是绩效,只是看管理是否有助于解决问题。

经常有人问我,陈老师你来评价一下,我俩到底谁对谁错?这个时候我会告诉他们,我们先放下这件事情,如果用第一种方法,结果是什么?如果用第二种方法,结果是什么?当我们回归到结果上来讨论的时候,评价对错的矛盾就能迎刃而解。

03 管理是一个过程

管理是管事、理人。管理就是在讲人和物组合起来,做成一件事。这件事我们交给不同的管理者,得出来的结果是不一样的,我们把它称为有效的管理者。

我们在谈管理者必须有效时,最关心的是你能不能把这件事管住,而人是管不住的,人要理解和尊重。所以整个管理围绕事情展开,核心是要激活人,管理是一个过程。

常常有人问我,老师,你让我做这件事可以,能不能告诉我你给我几个人?给我什么权力?其实这就是我们在管理中并没有训练好的地方。

我们一上来的时候应该讨论什么?老师你让我做这件事情,我们来看看哪些事情最重要,你告诉我必须得做到。我们其实应该这么讨论。

大家记住,目标是分解为事的,也就是我们设在角色上和分工上,我们不是设给人的。如果不能把它放在这些事情上的时候,我们实际上是没有办法让这个目标被承接下来的。所以计划管理的核心是什么?就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。是一系列行动,不是为实现目标的一群人。为实现目标做一系列行动,这个目标才能被实现。所以管理讨论的一定是事。

人为什么要理解和尊重?因为员工是个分布,我们基于能力和态度两个指标可以把员工分成四种。第一种是能给公司带来绩效的,叫“人财”;第二种是可以培养的未来的“人材”;第三种是可以带来绩效,但是会破坏性使用制度的,叫“人才”,最后一种能力和态度都不够的,叫“人裁”。

在人的概念中,员工是个分布,无论你怎么做,公司里所有的员工一定会涵盖这四种人。如果你觉得公司里大概只有30%左右的人好用,其实这很正常,因为员工是个分布。

这四种人你会发现都没有办法用管理的概念,要用四种模式对待他们。特别能干的“人材”我们就得授权,这组员工你能给的最大的激励其实是授权和信任;目前不会干的“人材”我们需要培养,让他们变得能干;一定要挑战制度规则的“人才”我们需要激励;而“人裁”我们需要把他们调整到适合的岗位。

这就是“管理是个过程”,管理者就是把要做的事跟大家谈清楚,然后对于人采用不同的模式。

04 好的管理让个人目标与组织目标合一

很多人用各种标准来评价管理水平,比如有人用管理人员的知识结构做评价标准;有人用使用的管理工具来评价;有人用管理经验来评价;还有人用专家来评价。

评价管理水准高低的标准其实只有一个,就是是否能够透过管理,让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。

在管理中,人们都感觉到一个问题:有能力的员工常常会不受组织目标的约束,更有可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。

在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我比较喜欢杰克·韦尔奇所做的定义:“我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间,忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。”这个定义让我们知道,忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。

新兴的互联网企业其实都是要依赖于人的,这个时候它就必须让个人目标和组织目标合一,因此更多的互联网企业开始采用合伙人的方式,然后它的绩效结果会非常明显。大部分的传统企业并不依赖人,因此传统企业比较多的会采用高绩效激励。

管理没有对错,但管理有好坏。好的管理就是让个人目标与组织目标合一,不好的管理是让这两个目标分离。

05 管理要让一线员工得到并可以使用资源

管理的定义中最重要的是“让一线员工得到并可以使用资源”。我们在管理中不能只靠人得到绩效结果,一定是人跟资源的组合。管理有价值的原因就是人跟资源组合之后,他做出来的事是不一样的,这就是管理的魅力。

做管理的目的是为了得到绩效,而绩效来源于一线,所以你的资源就要去一线。只有资源在一线,优秀的人才会在一线。在管理实践中,我们有三个比较大的浪费。

1. 优秀的人都不在一线。很多管理者总是认为竞争力不够,主要原因是一线的员工都不是公司里最优秀的人。为什么优秀的人都在二线?因为资源在二线,他当然去二线了。

2.决策也都在二线。

3.资源由上面分配,而不是直接授权。组织管理中最大的问题就是资源全部在结构里,而不在一线,这是巨大的浪费。

我是个运气好的人,每次到市场都可以推动市场绩效的成长,但这不是因为我的能力有多高,而是因为我每次去市场都有领导陪同。要么老板陪,要么总裁陪,要么片区总陪,其实是资源下去了。所以我看市场有一个方法论,就是我一定要带着老板看市场。因为资源必须下去,让资源和市场做互动才会有效果。

只有一线能直接产生绩效,所以一定要把资源给到一线。对于管理的资源而言,最重要的是人力资源和财力资源。

一个老板对我说,他不明白为什么下属做不好,因为他已经授权了,除了人事和财务的权力,其他的权力都给了下属。我说,其实你什么权都没给下属,因为除了人事和财务的权力,其他的权力对于管理来说都是次要的。

其实,管理没有我们想象的那么难、那么复杂,管理者只需要不断地问一句话:一线到底有没有资源?管理的关键是要让一线员工得到并且可以使用资源。

关键字:管理者,绩效
内容编辑:创业博客

 2020-5-2 11:28        0 评       67