到底开家连锁店，还是坚持小而美？连锁店，需要你尽可能降低管理成本。坚持小而美，需要深挖你的核心能力。

很多同学都有这样的问题：我想把现在手里的店，开成连锁的，该怎么办？

我们今天就来聊聊连锁店的逻辑。

01、开一家连锁早餐店选哪种？

先从早餐说起。有一次，我在留了个小作业：

如果开家连锁早餐店，在包子、馄饨、面条、米粥中选一样。你选什么？为什么？

72%的同学，选择了正确答案，包子。

为什么？近半数同学说，因为打包快捷。

从用户需求来看，买了就走，确实很方便。很多人买早餐就图这一点。

除此之外，我认为，连锁早餐铺还需要考虑4点：一致性，日常性，外带性，标准化。

（1）一致性

要开成连锁餐饮，面临的第一个挑战是，地域差异大。

广东人爱喝早茶，西北人喜欢来上一碗热腾腾的杂碎汤，长三角可能是一客汤包、生煎馒头，华北是煎饼果子配豆浆。

每个地方都有自己独特的餐饮文化。你得找样东西南北中都接受的食物。比如，包子。

其实在便利店里，早餐卖得最好的也是，包子。插播一句，便利店其实已经悄悄抢占了部分上班族的早餐选择。根据英敏特的报告，在便利店买早餐的人，占了三成。

符合一致性的包子，天然拥有了受众基础。

（2）日常性

每天都买，也不容易吃腻，把自家商品，纳入客户的每日餐饮习惯。比如包子，这类主食，就符合日常性。不用多宣传，复购率自己就提上来了。

（3）外带性

英敏特在《早安，中国》报告显示，中国75%的早餐消费者都选择“顺路随便买点”，15%愿意更早一些起来在家吃，10%选择其它方式。

买了带走，基本上是早餐的标配。包子，正适合。

所以，我们看到包子铺，往往只有一个柜台，没有堂食桌椅。门店配置简单，需要的人手也少，一到二位就好。符合外带性的包子，节省了门店的人力成本。

（4）标准化

一旦要做标准化，就必须牺牲品种的多样性，只做那么十几种简单的。比如，肯德基经典的原味鸡，麦当劳的巨无霸，还有海底捞固定的锅底口味。

口味不多，制作简单的包子，就很适合标准化经营，通过城市中央厨房，集中采购、制作，再配送。

像巴比馒头，就是用“中央工厂+门店网络配送”的模式，实现了80%的工厂供应，20%的现场制作的经营模式。

符合标准化的包子，降低了对人的依赖，节约了管理成本。

02、开连锁餐饮，就要找可规模化的品类

连锁餐饮4要素，一致性，日常性，外带性和标准化。他们解决的，其实是一个问题，降低内部交易成本。怎么理解？

交易过程中，产生的费用，就是交易成本。比如，小张的水果店需要进一批草莓，选择网上供货还是自己去集散中心挑选？

不论哪种方式，都得再三比对。花的时间，是交易成本。好不容易定下了，下单，发货，物流费用，也是交易成本。

运到店里，正好赶上草莓上市的旺季，别家都在卖。为了让顾客多来自家买，得想点特色。比如，把草莓洗净摆盘后卖，比如，打成草莓奶昔卖。增加的人工费，也是交易成本。

斯蒂格勒说，没有交易成本的世界，就像没有摩擦力的物理世界一样奇怪。它是商业的摩擦力，无处不在，既可能是阻力，也可能是作用力。

我们任何的决策背后，都在与交易成本博弈。怎么博弈？平衡两个发力点，市场交易成本和内部交易成本。

你一定发现过，这些现象：

水果专卖店一定不会卖海鲜，但是蔬菜店会卖鸡蛋。

有的电商自建物流，有的却没有。

有的跨国公司要把业务外包出去。

因为，市场交易成本和内部交易成本之间有差值。

外部的，市场交易成本是：通过市场交易的方式来协调供需双方的矛盾而发生的成本。

比如，时装租借公司aircloset。使用者支付六千八百日元成为会员，并在平台上登记自己喜欢的衣服类型和尺寸。接着，专业设计师就会依据使用者的条件选出三件衣服寄给他们，试穿。如果满意就可以买下来，如果不满意就退货，退货时不收取运费和干洗费。

这个过程中，邮寄，退换，干洗。这些和外界联系时，必须支付的费用，就是市场交易成本。

另一边，内部交易成本也叫做，管理费用。就是：通过企业内部管理的方式协调供需双方的矛盾而发生的成本。

比如，B公司是家大型跨国公司，涵盖了大型家电、汽车、化工等等产业，在10个国家有共计30万多员工。协调各项产业、管理各地员工时，一定会产生费用。这个费用就是内部交易成本。

市场交易成本和内部交易成本之差，决定了企业的规模。

如果在市场交易成本不变的情况下，能把内部交易成本降低，那它组织内部资源的效率就会提高，企业的规模也能变大。即，市场交易成本>内部交易成本时，企业规模扩大。

开连锁店的原因也是如此。找可规模化的品类，降低管理成本。

03.坚持小而美，就要深挖核心能力

但是，当企业扩大时，管理成本一定会上升。怎么办？

必须找到自己做比市场做更高效的事情，构建核心竞争力。把自己做的一般的，尽快扔给市场。

交易成本越低的事情，越应该外部化；管理成本越低的事情，越应该内部化。

我斗胆猜测，未来的企业形态，可能会越来越小。小而强，保留自己最有效率的核心能力。

举个例子，微软的外包。微软中国的客服，其实不是微软自己做的。而是外包给一家叫做微创的公司，在上海紫竹园区，是唐骏当时创立的。

为什么？因为微软自己做，费用太高了。当时2000年的时候，微软每人每分钟的成本是1美元，很高了。而外包出去的话，只需要付给微创0.5美元一分钟，低了一半。这个时候，微软的客服业务相当于被外部化了，把内部交易成本高的部分，交给市场。

小到个体店铺，大到跨国公司都一样。关键是，提高效率，构建核心竞争力。

前段时间，进化岛上有一位同学提问，我刚刚从幼儿教育转型到家政行业，应该怎么做大？怎么做出自己的核心竞争力？

先不要考虑做大，先要考虑做强。怎么做强？你要找到自己相对于别人的突出优势。

一开始做家政公司，我就得安安心心、踏踏实实招20位阿姨，先把家政这活干好。

好比是我就开一家火锅店，但是门口排队特别特别长。别人一提起火锅店，就会第一时间想到我家。

这就是第一步，把本职工作做好、做强，做出特色。可能是阿姨做菜特别好，擅长营养搭配；或者收费低，性价比特别高；或者细节做得很到位；再或者服务态度一流，等等等等。

目的是要做出金字招牌，产生大量复购。让别人一提起家政，就想到你。你单靠这一家公司，就能挣钱。

第二步，如何做大？节约成本。对抗组织扩大可能带来的混乱。

怎么设置指标？人员流动性怎么管理？人员招聘怎么保证质量？答好这道题，你得想想管理方法。管理能力，必须是你的强项。

如果还要再扩大规模，你要考虑的可能就是，怎样源源不断获得优秀的员工。于是，培训能力，成了你的强项。

从下游服务门店，变成上游供应链。这是第三步。每一步的跃升，都需要你赢得制胜分。要做大，先做强。

小结

今天我们聊了连锁店的逻辑。其实，企业增长的动因的还有很多，比如，竞争激励、技术优势等等。我们主要讨论了内部交易成本这一项。

到底开家连锁店，还是坚持小而美？连锁店，需要你尽可能降低管理成本。坚持小而美，需要深挖你的核心能力。

本质都是，对资源利用的最大化，并赋予其更大的价值。

引用《未来消费形态》中的一句话：

今后我们的目标不是相对价值，而是绝对价值。不是靠着比其他公司便宜或买东西送点什么来决胜，而是靠就算再小也能创造独特性的价值。