案例一：为什么公司推行考核，员工流失更大了?

有一家工厂，老板感觉管理层用心不够、工作马虎、管理问题多多，比如品质不好带来大量的退货与客户投诉，内部损耗、浪费严重，团队协作不力，等等，所以专门聘请了一位有人力资源工作背景的副总，由他推行绩效考核。这位副总曾经有过使用KPI的经验，因此驾轻就熟地在公司宣导落地KPI考核：

1、首先从管理层的工资中剥出一部分工资取名为“绩效工资”，KPI考核与这部分工资挂钩。

2.每个管理层岗位订立了6~8项KPI指标，不过，大部分指标是“负指标”。什么是“负指标”?例如：客户投诉率为0、产品一次合格率为100%、内部损耗率要低于1%（而过去是5%）等，因为这些指标对结果的要求是完美的，要达到这个结果的可能性几乎为零。

3.为了凑齐指标数量，提取了很多操作性极差、数据提供极难的指标，例如：数据准确率100%、培训计划达成率95%、内部员工投诉个数、工作能力与态度等。

4.力度不足，罚多奖少。假设某管理者，原来该岗位的固定工资是10000元，现在变成8000（基本工资）+2000(绩效工资），通过KPI绩效考核，他每个月基本上要扣300~800元，全年可能有1~2个月有奖励，但也不超过200~300元。

在副总宣导之前，公司刚刚做了年度调薪，老板在绩效考核中提出了很多高要求，但是大多数管理者还是被动接受了。

刚开始运行KPI时，还是有一些效果的，大家开始关注各个指标和标准，做了不少改善和优化。但管理者慢慢地发现，一是自己再怎么努力也达不到目标：二是过去不怎么努力都能拿到约定的工资，现在很努力了还要被扣工资：三是由于指标证得不好，存在很多不公平、不合理的情况，引发被考核者质疑。

虽然管理者向老板和副总提出了很多疑问，但老板总觉得这不是KPI的问题，是管理者自己不适应及心态上出现了问题，时间长了就会接受的，所以老板以坚持的态度不予理会。在实施KPI大半年之后，开始陆续有管理者提出了离职，还有一些管理者打算拿完年终奖就走人。

这时，老板才意识到KPI带来了很多意想不到的问题：

1.虽然推行KPI之后，一些老问题有改善的迹象，品质、损耗、协作有了一定的优化，但管理者很快开始钻空子、找理由调整指标、相互推卸责任，最后达成了某种所谓的妥协。

2.为推行KP1，公司增加了HR人员，有的部门也增设了助理岗位来统计数据，做了大量的表单和流程，可是效果并不是太理想，而增加人员带来的人力费用并不低。

3.最重要的是，KPI没有得到管理层的认可，不仅想办法描过场走形式，更导致人才流失、认同度下降。最终，老板自己也扣不住了，辞退了副总，废除了KPl,回归原先的管理方式，绩效工资基本上都变成了固定的。

案例二：为什么公司订了考核目标，业绩反而下降，还引起员工反感?

某连锁服务企业，原先大部分员工都是拿固定工资的，中高层管理人员的薪酬是年薪制，即月度薪酬是固定的，年终通过考核发放年薪部分，其中年终薪酬占全年薪酬的30%-40%。原来这部分的工资到了年底也是足额发放，所谓的考核只是一种形式，若公司业绩好，老板会再多补几个月的工资作为年终奖。

但是这几年，市场萎缩业绩下滑，老板觉得自己一个人撑着很辛苦，但是管理者依然按照过去的状态开展工作。老板着急员工不急，老板自然就要想办法解决这个问题。

2017年新年伊始，老板跟所有管理层谈话，宣布公司新一年的目标，并且将目标与管理层的年薪部分挂钩，而且力度不小。在2016年，公司营业额约8000万元，新年目标为9800多万元，可是2015年营业额为8200多万，也就是说这几年营收实际是下降的，而新年目标反而上升了约20%。针对其他包括毛利额、毛利率、成本率、费用率等指标也同样提出较高的目标要求。

管理层虽然对老板订立的目标心存诸多质疑和不满，但是碍于老板威严，不敢公开挑战，而且月度薪酬是固定的、有保障的，所以大家都抱着努力试试看的态度先尝试一下。

转眼到了2017年底，公司营业额目标不仅没有达到9800万的目标，反而出现了极为反常的结果：

1.当年营业额7900万元，未增反降，离预算目标相差更远。

2.由于公司是按营业额9800万元来做预算的，为了达到这个目标，公司增加了宣传费用开支，增设了30多个工作岗位，购置了一批新的工作设施，储备了不少的管理层人员，所以从利润来看，上年还有680多万，当年只有220万元，整整下降了2/3。

3.全年只有离年终最近的第四季度，大家很拼命(因为目标兑现就在眼前），而在其他三个季度，管理人员对考核并无紧迫感。

到了真正要兑现考核的时候，老板安排HR和财务通过考核结果计算管理人员年薪，很多人的年薪都打了对折，消息不胫而走，引起员工极大的不满。大家纷纷表示，这一年我们都很用心、很辛苦，只是老板的目标太高，至于利润下降，主要是因为市场、材料、租金等外部原因造成的，不是自己可以控制，所以减扣年薪非常不合理，等等。

由于管理层的不认可，老板只能想办法解决折中，于是老板做了一个妥协，在年薪对折与全额之间找了一个平均值。即使这样，在年后依然有几个关键部门的负责人提出了离职，老板只好再通过加薪的方式把人留下来。

案例三：为什么公司给员工加了绩效工资，员工依然不满意、不努力?

这十年来，由于劳动力市场发生形式上的逆转，招人难、人员流失大，成为很多企业的常态。老板被迫以不断加工资的方式招人、留人，但依然不能从根本上解决这个问题。

有一家工贸型企业，前几年就开始推行绩效考核工资制，将员工的薪酬主要分拆为两个部分组成(除全勤奖、交通补助等以外）：基本工资+绩效工资。最初的时候，绩效工资也是从原来的固定工资中挖出来的，然后公司又往绩效工资中增加一部分（即每年额外增加的工资)，绩效工资与部门或岗位的KPI考核结果挂钩。

举例说明：比如人力资源部的经理，原来固定工资是每月10000元，现在改为9000元（基本工资）+1000元(绩效工资），为了推行KPI，老板以加工资的方式往其绩效工资中填入了1000元，当年其薪酬结构就变成了9000元（基本工资）+2000元（绩效工资）。以后每年加的工资都放在绩效工资项目里。

在加了绩效工资后，公司每月都要推行KPI考核，并将KPI考核结果与绩效工资部分挂钩。不过，订立KPI考核指标的目标，一般都比过去的结果高不少，比如，去年某月员工流失率为4.5%，公司要求下降10%；去年员工工资费用率为22.6%，公司也硬性要求下调至22.1%。在这种考核之下，该客服经理每月只能拿到80分上下，100分是满分。这就意味着他的绩效工资基本都要打上8折，平均每个月要比预定的基础工资少拿400元。

老板当时认为这样操作没什么问题，因为公司给他的绩效工资项目中预先增加了100元，现在每月扣点没关系，因为HR经理每月还是多拿了600元。

可是，HR经理并不这么认为。最初两个月他还能接受，因为毕竟老板给他涨了工资，而且确实有不少剩余。慢慢地，他变成了忍受，后面他实在受不了，找老板沟通，否定了KPI的存在价值。为什么呢?因为他在两三个月以后，开始认为11000元才是他每月应得的工资，现在老板提出这么高且极不合理的目标，分明就是想扣自己应得的劳动收入。

这种情况，不仅是HR经理不满意，其他的部门经理也在不断抱怨和反馈类似的问题，而且有不少管理者消极怠工，认为受到了老板的刁难或不公正待遇。

反思：KPl到底错在哪里?

上述的三个案例是非常有代表性的。很多老板觉得不做考核不行，所以自己折腾着做起来。因为KPI相当风行，企业要想推行绩效考核，大部分都会首选KPl模式。

在这几个案例中，员工错了吗?还是老板错了?

其实，员工想加工资当然没有错，对各种扣薪提出异议也不会错。老板给员工加了工资并要求提高一些标准，对工作进行分工和设定考核，看起来也是合理的。

那么错在哪里?我认为问题的根源还是KPI这个传统模式！因为KPI本身存在以下5个重要问题：

1.KPI并不适合“利益驱动”，它更多时候适合于绩效评价和综合评估，而绩效考核的目的是为了更快地优化绩效，但若少了利益驱动，绩效考核就像汽车没有配置发动机。

2.KPI是以目标为导向，企业常常喜欢订立较高的目标或标准，所以它强调“压力”，在利益驱动中偏向于“减法”。我们想想看，在今天这样的人力资源状态下，只给员工压力和扣薪，能否被员工认可?

3.KPI在某种程度上违背了“人性”的价值。KPI目标是老板要的，加薪是员工要的，为了满足老板要的KPI而否定或扣减员工要的薪酬，这种不符合人性的模式很难在企业中持续运行。

4.KPI还背离了经济规律和人性定律，因为KPI是目标达成法，当旺季目标订立很高时，即使员工非常努力非常辛苦，但是如果达不到目标，也拿不到原来水平的薪酬，而旺季的企业可是会多赚钱的。

5.KPI给出的激励力度太小，根本无法发挥真正的驱动价值。比如某员工全月工资10000元，每月奖扣通常在100~300元左右的幅度，力度显然小得可怜，无法调动员工的工作热情。

KPI与KSF的区别

出路：KSF为何可以取代KPl?因为KSF代表的是利他共赢！

1.从思维的层面来看，KSF强调的是利益平衡、打造利益共同体，将老板要的绩效与员工要的薪酬进行融合和平衡。没有利益趋同，就不可能达成思维的统一。

2.从理念的层面来看，KSF强调激励重于考核，考核是为激励服务的，因为员工更需要激励、不喜欢考核，这是人性所在。当然，如果光有激励没有考核，激励也行不通。因此，必须将激励与考核进行全面的融合，成为一个整体。

3.从设计的层面来看，KSF做的是加法模式、动力系统，当前在员工与老板的市场地位愈加均衡的大环境下，只给压力、做减法的模式是得不到员工认可的。

4.KSF将员工的人性与老板的需求进行了高度的整合，将薪酬与绩效融合成为一个系统，引导员工一边努力给自己加工资，一边为企业创造价值与增值。老板要先懂得利他，员工要学会共赢。让员工赚到钱了，企业才能赚到更高的利润。

总结：薪酬全绩效的三个原则

1.一切不以加薪为导向的绩效管理都将走向失败。

2.一切不以输出经营价值为导向的管理行为和岗位设置都是浪费。

3.一切不以数据、团队、系统、绩效为导向的企业都是短期生意。