管理是什么？管好头和脚，而不是从头管到脚，什么是管好“头”？“头”代表了最重要的事情，主要解决“做什么”和“谁来做”的问题。

什么是管好“脚”？“脚”其实就是要做好辅助工作，资源支持、做好教练、监控结果。

老板要去出差了，定了明天早上十点的机票，于是他跟自己的助理说道，我准备要出差了，你帮我拿一下xx的合同和资料，明天早上我还要从家里出发到机场估计要两个小时，你帮我安排一辆滴滴车，这个客户对我们来说，比较重要，你去xx商场，买一点地方特产给我，我拿过去给客户。

助理小张快速记下老板的诉求，并回复老板，好的，我马上去办。

对话中，我们看到了什么？

老板把助理的活做了，助理只是在执行一个命令，而不是干事情，如果遇到下一次，老板没有想到的事情，助理也不会想到，助理的作用在于执行，这就是典型的老板干了助理的活，助理就“闲”下来了！

很多管理者的管理思维只是停留在表层，没有去突破，道理都懂，可还是会犯错，这个错误是不经意，甚至是不自觉的，比如说上面案例中的老板。

老板应该做的事情，我明天要去见客户。

助理的事情完美解决老板行程，不仅是执行命令还要有创造性地去执行，这才是助理要做的工作，但是老板却把助理的事情做，助理只需要去执行，而不需要动脑。

这种情况我们是不是常见？从头管到脚，生怕员工做不好的事情，员工就越做不好，跟墨菲定律同一个意思，如果是一件事情有可能变坏，那么几率再小也可能会发生。

为什么管理者这么喜欢把人管死？

不信任员工

多半管理者不敢放手是因为不信任员工，安排员工工作，总是担心员工做不好，于是把所有的流程全告诉员工，甚至是时不时问员工做到哪里，有没有按照安排的流程去做等，久而久之，员工就会全部按照管理者的安排去做，如果出问题，管理者批评员工，员工很难去接受，因为他只是在执行一个命令，做决策的就是管理者自己。

强制刷存在感

还有一部分的管理者更倾向于树立自己的权威，他通过去掌控员工来树立自己的权威，事无巨细，对自己的下属过度管理，极力表现自己在做事情。

很多管理者听过很多的道理，比如说管理管得少一点比较好，给员工多一点创造力，管理应该是多管一点，因为员工没有主动性等，每一种都有自己说法，只能说根据企业的实际情况来定，适合自己公司的才是最好的管理。

管理大师德鲁克说过：管理应该注重管理行为的结果，而不是监控行为，才能让管理进入一个自我控制的理想状态。

所以管理到底要管什么，管重点，也管好“头”。

“头”是重要的事情，“脚”是对结果的监督。重要的事情要管，剩下的事情员工可以自由发挥，但是结果一定要监督，也就是说员工对结果负责，但是不能以结果来作为唯一的评判标准，要考虑实际情况，但是解决一定重要依据！

老板与员工一点要明白，企业经营为的是什么？

企业的一切经营活动最终都是为了绩效，而绩效管理则等于利润管理。绩效管理的本质是将影响利润的各种因素，效果最大化！

很多企业做薪酬绩效管理失败的最大因素在于：企业的思维不等于员工思维；员工的利益不等于企业利益；所以很多薪酬绩效方案难以持续运营，往往只能半途夭折。

首先，在设计薪酬绩效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：规范性、公平性、激励性与增长性。

这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。中国早已经从人口红利进入了人效红利时代，规范性薪酬已经不符合当下时代的需求，所以激励性更应该备受关注与趋同。

企业要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？

购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？

这是大部分企业都被陷入的死局，把薪酬的激励性，投入到了员工的隐性价值上，停留在了主观评价上。企业更应该把薪酬用在员工的显性价值体现：如创造了那些结果，带来那些效果！

推荐KSF薪酬全绩效模式，解决员工的加薪问题，也解决员工价值体现的难题！

什么是KSF?

KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors）是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。

决定岗位成就的只有少数的关键因素，这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点，每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关，聚焦这些因素，并视其为核心目标。

它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工

KSF的设计原理是什么?

员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！

这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！

将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！

KSF的主要设计原理是：价值分割，薪酬分块。

定出可操作的KSF的十个步骤：岗位分析、价值提炼、战略梳理、目标分解、数据整理、平衡利益、整合测算、激励规划、沟通共识和自我计薪。

举个案例，某生产经理薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

生产经理KSF薪酬模式

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：

毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；