当公司规模达到30人时，是一个关键时期：团队规模大到不能再进行“家庭式”管理，产品初步成型，马上应该进行快速扩张，让公司开始产生较多的现金流。无论团队建设，产品重塑，还是价值观确立，都是创始人在这个阶段必须重点关注的问题。这个阶段顺利跨过去了，公司可能腾飞，但越是在腾飞前越应该做好准备。

对于早期创业公司，团队规模在几人到十几人时最好管理，大家的沟通非常顺畅，各自的角色非常明确，创造力和战斗力也能得到最大程度的发挥。当团队规模达到30人时，则是创始人作为管理者遇到的第一个门槛：“家庭”开始变成真正的公司，沟通开始变得相对困难，创新也不像原来那样活跃。这也是贝索斯在亚马逊变成巨型公司之后，仍然推崇两个披萨团队的原因。

而当公司达到30人的团队规模，也处于一个关键的时期：产品已经初步成型，商业模式逐渐清晰，下一步就是让公司拥有自我造血能力，并拼命往行业领先地位狂奔。如何最大程度发挥公司的潜力和战斗力，如何为公司下一步的扩张打好基础。

一、尽早引入绩效评级

当莫莉·格雷厄姆加入Facebook时，公司已经有400名员工，但还没有正式的绩效和薪酬体系，其结果就是员工们都对自己的贡献和利益感到不平衡和不满意，大家都很困惑，充满挫败感。格雷厄姆与谢丽尔·桑德伯格共同努力，建立了合理的绩效评级体系，Facebook的人员管理才重归正轨。

以上是一个亡羊补牢的案例，初创公司其实应该更早建立绩效和薪酬评级规则，30人的团队规模是一个很好的时机，并且这评级可以不用过于复杂。

建立绩效评级要考虑到每个员工的个人工作能力，他们在团队中的作用以及领导能力。团队规模没那么大的时候，通常三个等级的评级就足够，而最高等级的评级应该非常珍贵，获得这一评级的员工应得到特别好的待遇，当团队是30人时，通常仅应该给予1-3人，当团队达到50人时，再提升到3-5人。

这样做会让员工们明白，只是做得不错和还好是不够的，必须追求极致才能有竞争力。这样做看起来很苛刻，但是对于公司发展业务很有好处，尤其是处于快速发展阶段时。

二、为团队内部创新投资

汤姆·康拉德先后担任过Pandora的CTO和Snapchat的产品副总裁。在Pandora，他带领着不到40人的技术团队，却支撑着拥有7000万用户、产生5亿美元收入的产品。

达到这一了不起成就的背后，是康拉德对于团队内部创新重视以及对这些创新进行的投资和支持。

在每个季度开始的时候，他都会问自己一个问题：在接下来的90天，如果我们不做什么事情，就是愚蠢的？

针对这个问题，康拉德会在团队内广泛地征集意见，在团队规模小的时候（比如说30人）更会具体到每一位工程师，以及其他业务人员与客服人员（因为他们离消费者和用户更近，能获得第一手的反馈）。

当收集到足够多的想法以后，怎么把它们精炼出来，并且成为现有产品的新功能？康拉德的做法是这样的。

1.首先为每一个想法制作一个PPT。内容要包括主题和要点，要定义新功能的范围和指标，描述它成功后带来的好处以及对业务的影响。

2.估算要实现这个想法需要的工作量，并把它放在PPT上。一位工程师工作一个月的工作量，可以抽象成5块钱，如果需要2位工程师工作一个月，则成本是10块钱，以此类推。

3.选择获得值得投入资源的想法。用你的专业能力去选择这些想法中最值得投入资源的一个，只能有一个，因为初创公司的资源是有限的，尤其是人力资源。在做这个决定的时候，并不需要倾听太多员工的意见，或进行“民主”投票，因为你就是这个团队很懂技术，又在业务上最有宏观视角的那个人。

4.给这个获得优胜的想法30块钱的投资。集中较为精干的优秀成员，对有可能为公司带来较大效益的新想法和新功能进行攻坚，但又不能让人力资源过于分散，从而影响现有的产品和业务。

以上的方法虽然是以技术团队为例，但适用于各个类型的团队，包括产品也包括运营、销售，大家可以根据自己的情况进行实践。

三、善用大数据分析工具

在联合创始人兼CEO Peter Reinhardt的带领下，Segment在18个月内团队从4人扩张到60人，完成了总额达到4400万美元的多轮融资，并为数千个客户提供服务。

Peter Reinhardt是怎么做到的？拐点在哪儿？Reinhardt的经验是大量的使用定性反馈工具，利用数据分析让公司和团队内部倾听到了大量用户的真实声音，并且从一般的员工到联合创始人，都会对这些数据进行梳理，也会根据数据对产品进行了持续的改进。

大数据分析工具现在已经不是什么新鲜事务，关键还是人们对它的接受度和实际的使用，善用大数据分析工具，能够让公司更懂用户，也更懂自己的产品，并能够让自己的产品为用户提供更多的价值，当然竞争力也就更强。善用大数据分析工具，无论对于To C还是To B，早期还是成长期的公司，都是有好处的。

四、重新审视产品定位

当一个公司的团队规模达到30人，它应该已经有了一个相对靠谱的产品，这个产品的各种模式也已经跑通，该是加大力度把它推到市场上的时候了。但是别急，越是在起飞之前，越是要慎重，这时应该做的是对产品定位进行重新审视。

Arielle Jackson在Square和Google都有过成功的工作经历，她总结出了一套进行产品重塑的方法。首先要搞清楚一些核心的要素：

为了谁（目标用户）

谁是目标用户（需求）

（我们的产品）是（什么产品类别）

为用户带来的核心利益是什么

与（竞品）的关键区别

在弄清楚这些核心要素后，还可以进一步解决以下这些问题以帮助对产品进行定位：

我的产品、服务的工作方式有什么独特之处？

我为什么要这么做？

我最主要的目标用户群体是谁？（从“Android用户”或“没有汽车的人”开始，逐渐细化，最后得到单个用户的用户画像。）

这些目标用户和客户遇到了哪些痛点？尽量把这些痛点想得清晰和明确，并找出自己产品与解决这些痛点的强关联（这时需要诚实地面对自己）。

还有哪些竞品在解决类似的痛点，他们解决得怎么样，哪些比我的产品做得好，哪些做得不好，我应该怎么追赶或扩大优势？

五、正式确立公司的价值观

一个创业公司的价值观，与创始团队的几位创始人与联合创始人的思想有很大关系，但这个价值观要真正有生命力，真正被团队认同并形成驱动力，它的确立就不能只与创始人有关，也应该有早期核心员工参与。

价值观的确立不能太早，但也不能确立得太晚，想要在公司发展壮大之后再补课是不可能的，更何况价值观和文化还有在公司壮大之后异化的可能。

什么时候是确立价值观的合适时机？正好就是团队规模30-50人之时，经过了一段时间的共同奋斗，大家建立起了信任感和情感纽带，对于公司的目标和方向也有了初步的共识，这时确立正式的价值观和文化，能加强大家的归属感，也能为快速扩张时，大量新员工的引入做好准备。

怎么确立价值观？这是一个刻意引导加自然形成的过程。在共同奋斗的过程中，大家其实对公司的目标、愿景以及团队的行事方法有了理性和感性的初步印象。这时创始人应该尽量拉近与团队领导及核心员工距离，尽量花更多时间与他们沟通和相处，通过磨合，让他们对公司的目标及愿景更清晰，也收集到他们的愿望和想法，通过这种方式凝聚出来的愿景和价值观最有生命力。而那些团队领导和核心员工，也能成为未来公司规模扩大以后传播价值观的种子。