请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象：

有5%——10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何；

有15%——20%的员工，他做出的东西就是不合格；

有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；

只有20%的员工的工作，是高绩效的。

也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？

根据“二八定律”规则。一个企业真正能为企业创造价值的员工，不过20%。剩余80%的人都是辅助那20%的精英做事的。

成功的老板，只需把2件事做满分，一是无论待遇还是政策都要倾斜向本企业的生命之魂（那20%的价值精英）。二是严格规矩，决不许那80%的辅助人搅和添乱。

如果这两点做反了，企业只能是“日落西山”。

然而中小型企业，其实并非完全的“二八定律”，更多是“五五定律”或”四六定律”，意味能力一般的人更多，此时老板的任务就是发挥群众的积极性。

但公司管理制度不对头，激发不出平凡的员工的绩效也会催生企业走向倒闭。

这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理：

为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？

为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？

影响人们工作的关键要素是什么？

人员为什么会流动？

为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？

这些问题的出现，其实都是源于管理观。

一、用绩效说话：管理只对绩效负责

现象一：功劳与苦劳

“苦劳”是对绩效没有帮助的。但在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。

现象二：能力和态度

绝大部分人认为态度比能力重要。理由是：有能力无态度，对绩效无用；能力强态度不对，会产生副作用；应该先端正态度，再发挥能力等。

管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

现象三：才干和品德

大部分人认为品德差、能力强的人，破坏力极大，坚决不能启用。

品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。

两点重要补充：何时“德”比“才”重要？

必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在提拔时。

招聘时：德比才重要，是因为一个人大学毕业后，社会修炼基本完成、品格塑造也基本定型。这里的所说的“德”，是指社会的基本公德，如正向思维、乐观向上等。另有对公司价值理念的认同、团队与责任承担等。所以重要岗位面试很重要。

在提拔时，德比才重要，因为管理中有一个重要的能级原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能胜任的岗位之后不再提拔。通俗讲就是：高位的人都不胜任。这个时候“德”就会发挥作用——因为信任度高而被拥戴，得以发挥团队的力量、群体的力量制胜或解决问题。所以高管任命一定要是品格高尚的人。

二、等边分配法则，管理是一种分配。

管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。

比如：如果完成绩效的责任分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：

公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是经常和分公司经理、一线经理开会？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。

公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。

你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。

三、管理始终为经营服务

这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识：

第一，管理做什么，必须由经营决定；

第二，管理水平不能超越经营水平。

认识一 ：为什么管理做什么要由经营确定？

在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。

比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。

认识二：为什么管理不能大于经营？

因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。

你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？

如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。

杰克·韦尔奇说：

不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；

好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。

从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。

管理者在治理企业时，应清楚企业所处的阶段，以及管理者自身能力极限。只有始终坚守管理始终为经营服务的宗旨，才能把企业做大做强。